为了重塑美国制造业的全球竞争优势地位，奥巴马政府曾宣布实施“国家出口振兴行动”，提出“五年出口倍增计划”战略目标，并由此为美国国内增加200万个就业岗位。外贸出口和制造业对于一个国家的重要性可见一斑。2009年至今，中国超过德国成为出口第一大国，德国稳居第二。中国和德国外贸出口能够领先其他国家的奥秘是什么?“中国68%的外贸出口由职工人数在2000人以下的中型企业创造，而德国70%的出口份额也是由中小型企业贡献。”赫尔曼西蒙教授用统计数据展示了中小企业特别是隐形冠军企业在一个国家的外贸出口、制造业及经济发展中的重要战略作用。

2014年11月14日，在天津举办的“第11届中国制造业管理国际论坛”上，西蒙教授接受弗戈工业媒体专访，解密“隐形冠军”的冠军之道及其对中国企业的建议。

隐形冠军的特征与优势

弗戈工业媒体：隐形冠军代表什么样的群体，他们有什么明显的特征和优势?

西蒙教授：1986年，哈佛大学的市场学教授特德?莱维特跟我探讨为什么德国在外贸出口方面做得如此成功。为了能够很好地回答这一问题，我开始研究德国的制造业和企业，并最终得出结论：德国外贸出口领先其他国家的根本原因即在于隐形冠军企业。

那么，什么样的企业可以称之为隐形冠军企业呢?如果市场份额位居全球前三，每年的主营业务收入不超过50亿欧元，且鲜有被公众熟悉，这样的企业就是隐形冠军企业。每年50亿欧元的主营业务收入听起来很多，但不及全球财富500强中最小规模企业的主营业务收入的1/3。于是，我开始收集这些企业的名单，至今我已经能够罗列出全球2734家隐形冠军企业。比如，世界上80%的智能卡和超过50%的手机(包括iPhone)制造所需的粘合剂是由电子产品的专用粘合剂制造商——德国戴乐(Delo)公司提供的;Tetra公司是世界上观赏鱼粮制造商的领导者，占据60%的市场份额;Belfor公司是一家工业服务企业，是世界上去除水、火和风暴损害的领导者，也是全球唯一一家提供该种服务的企业。Flexi公司是可伸缩狗链的制造商，占据全球70%的市场份额。

通过对几百家隐形冠军企业的考察，我发现这些企业的明显特征和优势主要体现在三个方面：一是确立了远大的战略目标;二是拥有素质出众的员工;三是持续不断的自主创新。

隐形冠军的冠军之道

弗戈工业媒体：隐形冠军取胜市场的目标和战略是什么?

西蒙教授：进入21世纪，隐形冠军企业的发展之路比以往更为果断和成功。他们的企业战略多数不同于管理大师的授课内容、现代管理的潮流模式和大型企业。首先，隐形冠军企业都会确立极为远大的发展目标，力争成为市场的领导者。远大目标为其发展提供了源源不断的动力。其次，只有专注和聚焦优势领域才能达到世界领先水平。隐形冠军企业往往专注和聚焦于某个细分市场领域，而不是走市场多元化的发展道路。他们倾向于独立完成核心环节的加工制造，而且非常抵制外包。第三，专注与聚焦使得市场较小，那么隐形冠军企业如何成功做大市场规模呢?答案就是通过全球化。他们将自身的专业化产品和专业化技术与全球化销售和市场联系在一起。对隐形冠军企业而言，全球化是其发展的强大助推力。他们通过其子公司占领目标市场，并且对未来市场投资巨大。

弗戈工业媒体：隐形冠军成功的最大经验是什么?

西蒙教授：一是创新。一家企业要想发展成为市场领导者，其正确的战略不是模仿，而是创新。

二是与客户联系密切和保持竞争优势。隐形冠军企业普遍具有的最大实力不是创新，而是与客户的紧密联系。这是小型和中型企业的天然优势。平均每家隐形冠军企业38%的员工都经常与客户联系，而大型企业的这一比例只有8%。特别需要指出的是，隐形冠军企业与主要客户联系很紧密。

隐形冠军企业的策略之一是价值驱动而非价格驱动。它们的产品通常比平均市场价格高出10%-15%，反映出它们更关注产品质量而非价格。价值/质量仍然是在多数市场竞争中的最重要因素。只有当无法创造不同的价值时，价格才会在市场竞争中被重视。

隐形冠军企业最重要的竞争优势是产品质量。最近两个相对新颖且能够最大幅度提升企业竞争优势的领域是提供解决方案与系统集成。从竞争的角度讲，这两个领域与单纯的产品体现的优势不同，因为它们不能很容易地被模仿或重新设计。这些优势蕴藏于员工的脑子里与管理复杂事务的领导者中。隐形冠军企业具有强大的竞争优势，提供解决方案与系统集成作为两项新优势，为进入市场设置了更高的壁垒。

三是忠诚和高素质的员工。在对员工的调查方面，最令人惊奇的发现是：隐形冠军企业拥有工作能力极强、高素质的员工与低流失率。大学本科毕业生占员工的比例由十年前的8.5%提高到现在的19.1%，提高了一倍还多。目前全球性的竞争力越来越多地体现在员工素质上。如果你雇佣了合格的员工和顶尖的人才，对他们进行教育培训，而且很重要的是要留住他们。相对于德国的平均年度员工流失率7.3%或美国的平均年度员工流失率近1/3而言，隐形冠军企业的年度员工流失率极低：只有2.7%。留住员工，当然更重要的是为了能够留住他们的技能和经验。

四是优秀的领导者。他们最突出的特征是能够代表其工作使命，总体上能够承担他们的责任。他们的领导力并非完全确定。他们关于企业的基本原则和价值是固定不变的，但是他们在具体执行使命时针对具体的工作又被授予一定维度的灵活性。隐形冠军企业的高层管理者女性较多，而且其CEO任命有极高的连续性。这些企业的CEO平均任期达20年之久。而大型企业的CEO平均任期只有6.2年。

弗戈工业媒体：德国是世界制造业中隐形冠军最多的吗?这跟德国制造的基因有什么关系?

西蒙教授：德国外贸出口持续领先其他国家的原因即在于该国的隐形冠军企业。德国拥有的隐形冠军企业比其他任何国家都多。我通过对几百家隐形冠军企业的走访，发现他们的文化和策略极为相似，并独立于与他们的所在国。但是，隐形冠军企业的孕育有赖于六大基本要素：

一是传统的优势技术。国家和企业应该选择基于其传统优势技术的领域发展，像能够获得的资源和特定技术。类似依靠自然资源发展起来的隐形冠军企业包括马来西亚的Top Glove公司、埃及的全球水烟市场的领导者Nakhia公司。在德国，我们没有找到很多自然资源，但是拥有许多现在仍在发挥作用的传统优势技术。钟表制造在黑森林地区已经发展了几个世纪，这一产业发展需要较好的机械制造技术。目前黑森林地区的钟表制造业已基本上消失(除了几家企业还在坚持，如在施兰贝格的荣汉斯手表制造商)，但是在良好机械制造技术基础之上发展出许多新兴的产业。位于黑森林边缘地区的图特林根拥有400多家以先进医疗技术闻名的企业，特别是外科手术器械产品更为著名——这一产业的发展需要良好的机械制造技术做为坚实的基础。像Karl Leibinger Medizintechnik公司等一些医疗器械产品制造商就是直接从机械制造企业发展而来。

二是激烈的竞争。根据迈克?波特教授关于国家竞争优势的钻石模型，激烈的国内竞争是塑造国家竞争力的关键因素。在德国，拥有较多隐形冠军企业的多数产业竞争非常激烈。这大概就是德国企业在参与一段时间的国际竞争之后往往获得较低利润的原因之一。隐形冠军企业证明了波特教授所提出的某个产业需要多个强有力的竞争对手才能打造出世界市场领导者的观点。1/3的隐形冠军企业指出他们最强大的竞争对手都在德国。这种激烈的国内竞争是塑造德国中型企业竞争力的关键因素之一。

三是产业集群。我们在德国发现了许多产业集群。与其他国家相比，德国全境范围的产业集群布局特征非常显著。这些产业集群中的很多企业都是隐形冠军企业。

四是强大的制造业基础。在国际金融危机爆发之前，由于德国经济过于依赖制造业并拖累服务业发展而经常被批判甚至被嘲讽。德国制造业创造的GDP比例的确高于其他发达经济体。但是，国际金融危机的爆发平息了这些批判。像英、法、美等国现在对本国过去过于关注服务业和忽视制造业而感到遗憾。强大的制造业是创造外贸出口与保持经济平稳发展的重要支柱。

五是杰出的创新能力。德国很少有企业在类似于信息技术、互联网或生物科技等产业领域成为创新领导者。这些产业领域的领导者往往来自美国，有的时候来自日本和中国。例如，近几年中国华为公司比其他企业申请的专利数量都要多。然而，通过对欧洲专利局(EPO)2010年授予各国专利数量的进行比较，可以发现德国在创新方面的强大实力。当然这些数据并未涵盖所有创新领域，但是其结果是相当令人震惊的：德国被授予的专利数量超过美国和日本，位居全球第一。

六是较低的单位劳动成本增长率。单位劳动成本反映了劳动成本与生产率之间的关系。我们经常听到的观点是过去十年较为平稳的单位劳动成本增长率保证了德国外贸出口的高增长。这个观点毋庸置疑：2000-2012年，德国的单位劳动成本仅仅提高了10.7%;与之相反，法国的单位劳动成本提高了30.8%，西班牙提高了21.8%，欧元区提高了24%。

积极打造中国的隐形冠军

弗戈工业媒体：中国制造业企业如何才能成功打造成隐形冠军企业?

西蒙教授：我建议新兴经济体应更多地关注打造数量众多的、参与国际竞争的中型企业，而不是仅仅关注培育几家大型企业集团。隐形冠军企业的成长对于新兴经济体保持持续快速稳步发展具有十分重要的战略作用。我们发现这些国家已经正在积极打造隐形冠军企业，并且取得了成功。新兴经济体的一些隐形冠军企业甚至打败了先前来自德国的全球市场领导者。例如，中国的工程机械制造商——三一集团就是典型代表。2009年，三一集团超过德国普茨迈斯特公司成为全球混凝土机械市场的领导者。2012年，三一集团又收购了普茨迈斯特公司。这个案例说明新兴经济体的企业能够在其具有竞争优势的细分市场领域占据领导者位置。

根据我的了解，打造隐形冠军企业对于亚洲国家和企业具有强大的吸引力。在亚洲特别是在中国，成千上万的人参加过我的隐形冠军企业课程。中国企业对于发展成为世界第一很感兴趣。当我问及他们中谁有这样的远大目标时，通常一半的听众都会举手。并不是他们所有人都能成功，但是拥有远大目标是孕育出全新的隐形冠军企业的重要前提之一。

要成功打造成隐形冠军企业，首先是要专业化和专注。通常情况下，新兴经济体的成功企业都倾向于多元化发展，因为在本国发展的机会很多。多元化模式适用于直接发展成为超大规模的企业，这对于涉足领域极为广泛的企业是很典型的，比如韩国的三星集团和现代集团。与之相反，中小企业应该保持专注和聚焦，并努力成为本国或本地区的某个细分市场的领导者。只有专注和聚焦才能达到世界领先水平。

其次，非常重要的一个方面是全球化发展。多数中小型企业喜欢通过经销商销售产品，结果无法在其目标市场建立起强大的市场领导地位。然而，隐形冠军企业一般都会建立自己的销售公司，通过这种方式与客户联系得更为密切，以帮助他们形成忠诚的客户群和获得创新方面的反馈信息。